Глобализация, роботы и работа будущего

Эми Бернштейн

редактор Harvard Business Review

Когда Джеффри Джоррес пришел в Manpower — это был 1993 год, — на рынке труда сохранялась относительно стабильная ситуация и компания подходила к подбору кадров для офисной, производственной и управленческой работы вполне традиционно. Но потом глобализация и быстрое развитие технологий резко изменили положение дел в сфере занятости. Реагируя на эти перемены, Джоррес расширил международное присутствие компании, а также включил в зону ее интересов чрезвычайно конкурентный рынок персонала в области ИТ, финансов и инженерного дела. Сейчас Джорресу 56 лет, он частный инвестор, живет в Милуоки. В беседе с редактором HBR Эми Бернштейн он рассказал, как изменилась концепция найма и как к этому ­приноровиться.

HBR: Какие тенденции, на ваш взгляд, формируют рынок труда?

Джоррес: Наиболее очевидная, которая сильнее всего встряхнула рынок, — это глобализация. В 1990-е, если в своей стратегии вы не ориентировались на Китай, вы многое теряли и уступали конкурентам. Сегодня компаниям нужна глобальная стратегия поиска высококвалифицированной, экономически выгодной рабочей силы.

Недавно появился такой инструмент, как анализ микрорынка, — он выявляет очаги скопления профессионалов и указывает их геолокацию. Так что организации ищут необходимых им специалистов в определенных местах. Они могут разместить колл-центр в Маниле, а центр обработки транзакций — в Братиславе. Но если поначалу это дает преимущество в виде доступной рабочей силы и низкой стоимости ведения бизнеса, то потом ситуация быстро меняется и все преимущества сходят на нет.

Допустим, вы находите в Братиславе скрытый источник ценных кадров — ИТ-специалистов, говорящих на нескольких языках, — и организуете там центр обработки данных. Вскоре за вами следом отправляются конкуренты, осушают ваш источник и провоцируют рост зарплат. Непаханое поле, которое целиком было в вашем распоряжении, превращается в поле боя. И вот уже стоимость ведения бизнеса перестает быть привлекательной, а ценные специалисты ­становятся дефицитным ресурсом. Вы вновь вступаете в битву за персонал, тратитесь на обучение и зондируете микрорынок в поисках специалистов.

Чем анализ микрорынка отличается от обычного поиска сотрудников? Он требует от организаций работы в стиле «макросъемки» и установки на кочевую жизнь: при необходимости будь готов перебраться на новое место. Традиционный поиск, напротив, привязывает вас к определенной территории и сообществу. Со временем компаниям придется все чаще использовать смешанный подход: забрасывать и мелкие, и крупные сети.

География кадровых фондов тоже ­меняется. «Месторождения» востребованных ­специалистов возникают то в одном, то в другом регионе страны или мира. Несколько лет подряд лучшим городом для поиска ИТ-разработчиков был Краков; потом — Киев: Краков был уже истощен. Тут как в поговорке «нос вытащил — хвост увяз»: только нашел кадровый «клондайк» — раз, и он переместился в другое место, и так бесконечно.

Сегодня непаханых полей почти не осталось. Очередная целина — понятное дело, Центральная Африка, но, чтобы двинуться туда прямо сейчас, нужна большая отвага. Как только в этом регионе укрепится трудовое право и исчезнут проблемы со взяточничеством и черным рынком, он тоже быстро истощится. О том, чтобы, как раньше, найти собственную кадровую золотую жилу, можно уже не мечтать.

Роботы и рабочие места

Роботы действительно представляют собой большую угрозу, как говорят некоторые? Искусственный интеллект и роботизация, конечно, влияют на рынок рабочей силы, но пока они не получили широкого распространения. Когда вы сможете обзавестись роботом не за $100 000, а за $5000, когда искусственный интеллект будет лучше распознавать голосовые команды и станет полностью контекстным, то есть сможет предвидеть вопросы и отвечать на них без участия человека, тогда на рынках труда начнется переполох.

Как будут развиваться события? Принято считать, что повышение производительности труда хорошо сказывается на рынках рабочей силы: людям приходится экстренно переучиваться, чтобы справиться с новыми обязанностями, но они относительно быстро наверстывают ­упущенное. В нынешней ситуации, думаю, это невозможно. Спешно переучиваться уже не получается, и масса сотрудников оказывается не у дел.

Сейчас в США положение напоминает ситуацию начала XIX века, когда луддиты испугались, что машины лишат их рабочих мест. Когда появятся полноценные роботы и искусственный интеллект, когда они станут доступны и будут широко применяться в соответствии с законом, работу потеряет огромное количество людей, чьей квалификации не хватит для нового трудоустройства. И тогда возникнут проблемы, к которым наши институты совершенно не готовы.

Набрать персонал будущего и руководить им

Как организации могут обеспечить себя нужными специалистами на будущее, если они даже не знают, что им потребуется? Большинству компаний приходится действовать в условиях преемственности, значит, они должны поддерживать свой традиционный бизнес. Но, помимо этого, им надо быть готовым к конкуренции в быстро меняющейся и непредсказуемой среде. Понятно, что в будущем всем потребуются люди с устойчивыми «общими» навыками вроде способности решать проблемы или работать в нестабильных коллективах. Если я сумею обеспечить в организации такой уровень гибкости, чтобы нанимать самый передовой персонал, то я смогу, когда потребуется, пополнять штат людьми с конкретными профессиональными знаниями. Правда, пока никто не знает, какими именно.

Тем не менее компаниям редко удается проводить кадровую политику, которая бы поддерживала их бизнес-стратегию. Многие способны заглянуть на три года вперед, но понять, какие сотрудники понадобятся им в будущем, они не в состоянии. Они не задумываются о том, как их стратегия должна отразиться на торговом персонале, инженерах или менеджерах по логистике. Причина отчасти в том, что инвесторов не волнует кадровая политика; их интересует лишь бизнес. По-настоящему хорошие компании, особенно крупные, которые в свое время на этом погорели, вроде Accenture и IBM, как раз неплохо справляются с этой задачей, ведь они научились жить в нескольких реальностях и постоянно совершенствовать обслуживание клиентов. А вот их клиентам обычно это удается гораздо хуже.

Что вы посоветуете организациям, которые хотят разработать кадровую стратегию? Бизнес сейчас ведут на разных фронтах одновременно и с разной скоростью, — так живет большинство компаний. Обязательно надо внедрять сразу несколько моделей работы и придерживаться их. То есть в качестве одного элемента можно ввести краудсорсинг; в качестве другого — удаленное производство или дистанционную обработку финансовых операций; в качестве третьего — перевод со срочного контракта в штат. Неизвестно, что вам понадобится через три года или через пять лет, но если вы научитесь работать с разными моделями, то сможете их варьировать: делать больший акцент на одну и меньший — на другую, чтобы сократить время получения результатов.

Рынок труда во многих отношениях напоминает жизненный цикл продукта. Взять мобильные телефоны: их производство — бизнес с высоким спросом и низкой прибылью, а сам продукт — с очень коротким жизненным циклом. То же самое с рынком рабочей силы. У вас нет пары лет, чтобы укомплектовать штат так, как вам хочется. Если вы затянете это дело, потом не расхлебаете.

Поспевать за переменами в сфере персонала не так-то просто, особенно крупным традиционным компаниям. Они оказались в ловушке собственных традиций и истории. Сколько раз я наблюдал, как крупные организации, ­мечтающие развить в себе гибкость, спотыкаются о собственную культуру и сталкиваются с сопротивлением менеджеров среднего звена, которые считают, что множественные модели работы сужают их зону контроля, и противятся их внедрению.

Культуру нельзя просто взять и отменить. Надо понять, как ее скорректировать, чтобы люди могли учиться и адаптироваться. Нужно все время ломать паттерны поведения, которые раньше помогали, а теперь мешают. К примеру, любые проявления авторитаризма не способствуют гибкости. Пятнадцать лет назад менеджеры командовали сотрудниками, потому что знали, как надо работать, теперь это знают системы.

Как научить людей управлять персоналом, который вы описываете? В будущем ролевое моделирование станет важнее обучения. Лидерские тренинги в какой-то форме останутся, но будут эволюционировать. Когда я впервые проходил обучение, мы целую неделю говорили об оценке эффективности и управлении оплатой труда. Теперь менеджерам это не нужно.

Надо быть начеку и следить, чтобы организация не допускала поведения, сдерживающего гибкость и маневренность, обучаемость и приспосабливаемость. Как лидер, вы не можете просто сказать: «Вот мои правила — следуйте им». Вы должны подавать пример, быть воплощением ответственности — и так все время. Руководить в таком духе — изнурительная работа.

Зато вы получаете прочное конкурентное преимущество? Да, отдача колоссальная. Но нет такого, что вы поворачиваете тумблер — и вдруг получаете все преимущества. Маховик крутится все быстрее, и вам тоже надо все шустрее шевелиться. У вас нет возможности вздохнуть наконец с облегчением — и это порой расхолаживает. Когда уже мы добьемся эффективности? Никогда!

Все говорят: мы еще восстанавливаемся после кризиса. Но это не тот язык, на котором надо общаться в компании. Следует сказать: «Лучше все равно не будет, поэтому давайте радоваться тому, что мы тут делаем. Давайте всех переигра­ем!». Раз маховик будет вращаться быстрее, организация должна по-другому распределить работу, чтобы за ним успеть. Распределение работы — дело не новое, взять хотя бы аутсорсинг колл-центров или привлечение подрядчиков. Но динамическое распределение — это что-то новое, и оно станет обязательным. Способность быстро менять дислокацию работы в зависимости от доступности специалистов будет преимуществом.

В связи с этим разъяснять сотрудникам стратегию и мотивировать их становится все сложнее. Люди могут подумать, что их дурачат, особенно если менеджеры в своих попытках рассказать о стратегии непоследовательны и неестественны.

Институты не должны отставать

Рабочая среда, которую вы описываете, отличается от той, к которой мы привыкли. А мир к ней готов? Наши институты не отвечают современным требованиям. Пособие по безработице, социальное обеспечение, страховка — все это ввели в середине прошлого века. Эта система строилась на определенных представлениях — например, о том, что, потеряв работу, вы совершите некоторые манипуляции и найдете новое место, на котором останетесь надолго. Сегодня об этом не может быть и речи. Взгляните на новые модели: сдельную работу, распределенную работу — они позволяют нам двигаться быстрее. Мой отец вкалывал в двух местах. Он приходил домой с первой работы и шел на бензоколонку, а в перерыве успевал пообедать. Сейчас вторая работа выглядит иначе. Это, например, Uber. И как быть, если кто-то живет на пособие, учится, чтобы получить новую работу, а по вечерам подрабатывает в Uber? Надо ли лишать его продовольственных талонов и медицинской помощи, если он еще немного зарабатывает? Система, похоже, дала сбой: она пытается втиснуться в рамки, в которых рынки труда существовали в прошлом.

Та же история с общедоступными вузами. Они рассчитаны на старые модели. И специалистов, которые нужны компаниям, они не выпускают.

Что вы предлагаете? Нам нужна итеративная модель. Почему нельзя выплачивать частичное пособие по социальному обеспечению? Или час­тичное пособие по безработице? Если человек потерял работу, на которой получал $50 000 в год, а устроиться смог только на $40 000, пособие ему платить перестают, но $10 000 он лишился. Почему бы не выдавать ему эту разницу еще полгода за то, что он сделал все, что нужно, и нашел новую работу? Это скромная денежная поддержка, для того чтобы человек вернулся на рынок. Я предпочел бы платить за то, что работник остается на рынке, а не за то, что он оттуда вытеснен.

Источник: Harvard Business Review