Лента новостей Новости 

«Я пытаюсь отучить сотрудников от слова agile»

smkz-admin 981 Views

«Сибур» — лидер российского газоперерабатывающего и нефтехимического производств и одна из крупнейших отечественных компаний (занимает 14-ю строчку в рейтинге российских частных компаний по версии Forbes, чуть уступая по выручке МТС и опережая «Северсталь»). Но так было не всегда. В начале нулевых холдинг переживал трудные времена и представлял собой разношерстный набор предприятий, испытывающих острые финансовые проблемы. В компании, как выражается ее председатель правления Дмитрий Конов, отсутствовали «гигиенические ценности». Высокопоставленные сотрудники злоупотребляли своим положением, а о единой корпоративной культуре и эффективности никто даже не задумывался.

Сам Конов пришел в «Сибур» в 2004 году из инвестиционного банкинга, стал советником тогдашнего главы компании Александра Дюкова и за два года сделал головокружительную карьеру. Потом он признавался, что, возглавив компанию в 36 лет (Дюков в 2006 году был назначен президентом «Газпромнефти»), почувствовал, что не был к этому готов.

Сегодня Дмитрий Конов производит впечатление абсолютно уверенного в своих действиях топ-менеджера. Настолько уверенного, что ему даже не нужна стратегия для развития «Сибура». Как менялись компания и ее руководитель с  2006 по 2018 год? Что позволило «Сибуру» стать лидером отрасли? Почему Конов считает, что его организация сохранит жизнеспособность, если не будет реагировать на актуальные вызовы индустрии 4.0, и как она реагирует на них? На эти и другие вопросы председатель правления ПАО «Сибур Холдинг» Дмитрий Конов ответил «Harvard Business Review — Россия».

«МЫ ОБЪЯСНЯЛИ ЛЮДЯМ, ЧТО НЕЛЬЗЯ ВОРОВАТЬ»

HBR — Россия: Вы возглавили «Сибур» в 2006 году, когда вам было 36 лет, и позднее говорили в одном из интервью, что в таком возрасте не были готовы к управлению крупной компанией. Что изменилось с тех пор?

Конов: Когда я занимал вторую позицию в «Сибуре», мне казалось, что я знаю, как управлять компанией. Но выяснилось, что чего-то я не знал вообще, а о чем-то имел весьма смутные представления. Кроме того, появилась совершенно другая ответственность за принятие решений. Реальная ситуация с точки зрения моих компетенций как руководителя оказалась менее радужной, чем выглядела первоначально.

Вы сейчас хорошо понимаете производство?

Производство я понимаю на уровне экономики. Скажем, я знаю, по какой цене какое сырье нужно покупать, чтобы построить конкурентоспособный проект. А вот как взаимодействуют молекулы, как происходит реакция, понимаю лишь приблизительно.

А что у вас в школе было по химии?

Пятерка, но это абсолютно иррелевантно. Школьный учебник химии мне не пригодился ни до «Сибура», ни сейчас.

Как за 11 лет изменилась компания?

Сейчас это другая организация. У нынешней команды больше опыта, понимания себя и конкурентов, проектов, регуляторов, стейкхолдеров, того, что они делают и могут делать. Знаете, я примерно раз в два месяца собираю членов правления на ужин. Повестка встреч относительно свободная. И вопрос о том, как менялся «Сибур», мы обсуждали недавно. Но на периодизацию истории компании коллеги смотрят по-разному. Попробую выделить общие для всех нас мысли.

Первый период после прихода Александра Дюкова, который собрал новую команду менеджеров, в том числе пригласил в компанию меня — 2003—2006 годы, наведение порядка. Что сотрудники компании помнят об этом периоде? Кто-то — сохранение и реструктуризацию активов, кто-то — то, что мы называли по-научному «внедрение гигиенических ценностей».

Что такое гигиенические ценности?

Мы объясняли людям, что нельзя зло­употреблять своим должностным положением, если совсем просто — нельзя воровать. Про кадры как драйвер развития компании в тот момент никто не думал. Была идея привести людей с гигиеническими ценностями, которым в принципе можно доверять — чтобы они заменили тех, у кого этих ценностей нет. Затем включался второй фильтр — людей, пришедших на «гигие­ническую зачистку», ротировали при необходимости на более компетентных с профессиональной точки зрения.

И еще один важный момент, может быть, в самокритичной формулировке: перед новым топ-менеджментом была поставлена задача — разобраться в бизнес-модели компании, в том, что мы делаем и на чем зарабатываем.

На следующем этапе были проекты оптимизации производства и продаж на базовом уровне, а также инвестиции в сырьевой бизнес, когда увидели, что в основном он приносит компании деньги и имеет потенциал роста с учетом низкого уровня утилизации попутного нефтяного газа на тот момент. Расширив сырьевой бизнес, мы создали основу для его монетизации в дальнейшей переработке, в нефтехимии. Так начали появляться полимерные проекты. По инвестиционной емкости, по навыку, который нужен, чтобы их реализовать, они были гораздо сложнее. Так мы выращивали умение реализовывать крупные проекты в сегменте нефтехимии. В этот момент случился кризис 2008 года. И было отдельное упражнение — решить, что делать компании, которая только начала инвестировать, не так много зарабатывает и осталась с ограниченным денежным потоком.

Затем мы начали более системно работать с персоналом, выяснять, чем наши функции и процессы отличаются от тех, которые есть в других компаниях. Назвали это замером здоровья ­функций.

Проводили бенчмаркинг?

Да, мы сравнивали свои процессы с лучшими практиками. Мы делаем это так, а зарубежные компании, лучшие в своей области — так. И нужно ответить на вопрос, как из сегодняшнего нашего состояния прийти к идеальному.

К 2008 году мы поняли, что нужно больше внимания уделять безопасности производства и что это — часть культуры компании. Кроме того, мы осознали: не все площадки нам нужны и не все наши бизнесы эффективно интегрируются в единую компанию. Произошла ревизия портфеля активов. Правила простые: есть рост — сохраняем, нет — надо искать, кто справится с этим активом лучше нас. А на «коровах», используя термин матрицы BCG, надо зарабатывать и поддерживать их в приличном состоянии, не исключая появления новых вариантов.

Эффективность как фокус развития, как лозунг, появилась только в 2009—2010 году. Пришло понимание, что мы должны не только дозагружать мощности и правильно их структурировать, но также эффективно тратить и больше зарабатывать.

И что вы сделали для повышения эффективности?

С конца 1990-х годов «Сибур» собрал разные активы. Формально это была одна компания, но у каждого предприятия свои культура и управленческий аппарат. Нам было важно внедрить единые методы работы. В 2011 году мы объединили сотрудников по функциям. Раньше, например, руководитель юридической функции в Москве не контролировал, сколько юристов работает на всех площадках, но сегодня он точно знает число подчиненных и отвечает за их профессиональный уровень.

В 2011 году мы начали описывать и разрабатывать производственную систему «Сибура», вводить одинаковые лучшие практики на разных площадках. Если человек работал в Воронеже, а потом переезжает в Пермь, ему сразу понятно, что делать, поскольку подходы едины. Простой прием: сотрудники записывают на специальной доске ключевые события, которые произошли за их смену, и это позволяет следующей смене лучше планировать свою работу.

ДОСЬЕ

ПАО «Сибур Холдинг» — крупнейшая газоперерабатывающая и нефтехимическая компания России. Производит и продает сжиженные углеводородные газы, нафту, природный газ, полипропилен, полиэтилен, пластики и другие нефтехимические продукты. Выручка за 2017 год — 455 млрд руб., EBITDA — 161 млрд руб., чистая прибыль — 120 млрд руб. Общая численность сотрудников компании — 27 тыс. человек. Основные акционеры — Леонид Михельсон (48,5%), Геннадий Тимченко (17%), действующий и бывший менеджмент «Сибура» (14,5%), китайские инвесторы China Petrochemical Corporation и Фонд Шелкового пути (по 10%).

Другой пример: человек должен правильно включать или выключать компрессор, иначе оборудование через какое-то время может сломаться. И таких операций на каждом предприятии десятки, если не сотни. Мы создали шаблон и попросили производственные площадки описать и внедрить простую вещь, которая называется стандартная операционная процедура (СОП). Собрали всех, кто имеет дело, например, с этим компрессором, и написали: «Оптимальный алгоритм работы: повернул так, через 30 секунд сделал вот так». Процедуру визуализировали и повесили на видном месте. Может быть, на следующем шаге этот СОП будет доступен сотруднику через очки дополненной реальности. Подобные практики дали серьезный скачок в производительности труда.

Производительность сильно выросла и за счет обновления парка мощностей. За последние 14 лет мы инвестировали в это около 800 млрд рублей, и сегодня более 70% мощностей компании — это новые и практически полностью обновленные площадки. На оставшихся провели мероприятия по повышению производительности. В результате производительность труда в компании за тот же период выросла почти в 15 раз.

Согласно исследованию Market Watch, Россия занимает третье место с конца по производительности труда среди развитых стран. В чем, по-вашему, причина?

У российских компаний не было стимула заниматься производительностью. Рост российской экономики с середины 1990-х годов до 2008 года происходил на волне общего мирового роста, помогала дешевая энергия, относительно дешевый труд, девальвация. Эти факторы позволяли зарабатывать, а эффективность была делом вторичным.

Вы говорите в прошедшем времени?

И сейчас такое есть. Present Continuous (настоящее длительное время в английском языке. — «HBR — Россия»).

Но сейчас стимулы стали появляться?

Думаю, их стало гораздо больше, и это уже не стимулы, а необходимость. Сегодня прежних возможностей для роста во многих индустриях нет. Но эффективность нельзя поднять за один шаг, нужно двигаться поэтапно. Если бы я три года назад предложил нашей команде делать то, что мы делаем сегодня, у нас бы не получилось. Было бы невозможно привести нужных людей, они не смогли бы работать в прежней архитектуре управления. Сотрудники должны были пройти определенный путь. Например, поработав с современными автоматизированными системами, ты лучше к готов к цифровизации компании.

А как с производительностью труда в «Сибуре» по мировым меркам?

Мы еще явно не мировые лидеры. Но объективно нельзя напрямую сравнивать наши показатели с западными компаниями — выработка продукции, выручка на одного человека и т. д. Дело в том, что в «Сибуре», по сути, два разных бизнеса — топливно-сырьевой и нефтехимический, причем первый продает продукцию второму. Это интегрированная модель, так в мире практически никто не работает, хотя для нас это большое преимущество, придающее дополнительную устойчивость. Но если посчитать «Сибур» как две отдельные компании, а не как одну, технически наши показатели производительности получились бы выше. Когда вы берете обычную химическую компанию на Западе, она покупает сырье за условные 100 рублей и продает за 120. Мы же сами производим сначала сырья на 100 рублей, а потом продукцию из этого сырья на 120 рублей.

Другой момент. Мы не всегда можем купить услуги по ремонту в небольших городах, где нет других крупных предприятий, приходится держать в штате ремонтников. Поэтому не стоит нас сравнивать с компанией, которая работает, условно, в Хьюстоне, где 150 неф­техимических предприятий и полностью ликвидный рынок по ремонту.

Нужно также учитывать активы, их возраст и то, насколько эффективно мы их эксплуатируем. На наших новых мощностях производительность труда выше, чем даже на реконструированных производствах, в том числе за счет эффекта масштаба — чем больше мощность, тем ниже себестоимость на единицу продукции.