Инноваторы среди вас: зачем поощрять в сотрудниках предпринимательский дух
На первый взгляд, предпринимательский дух чуть ли не противоречит привычному и неповоротливому ходу событий в корпоративном мире — как на личностном уровне, так и на уровне реальной культуры крупных организаций. Но появление стартапов, способных перевернуть с ног на голову целые отрасли, все меняет буквально у нас на глазах. Сегодня традиционный крупный бизнес вынужден раскрыть глаза на необходимость создания новых направлений и моделей бизнеса, причем сделать это так, чтобы идеи исходили от самих сотрудников. Однако инновации редко рождаются в тепличных условиях корпораций: страх и азарт предпринимателей зачастую помогают добиться гораздо больших результатов и за более короткие сроки. Поэтому для инновационно настроенных компаний решением этой проблемы вскоре станет так называемое внутреннее предпринимательство.
Мотивация
Все мы читали истории о том, как успешный топ-менеджер оставил карьеру в большой корпорации ради собственного стартапа. Совершенно очевидно, что в этой ситуации деньги и устойчивость, которую так любят продавать сотрудникам корпорации, отходят на второй план для того, чтобы дать дорогу предпринимательскому драйву и возможности создать что-то кардинально новое. Если бы у таких людей была возможность реализовывать свои идеи, оставаясь при этом под крылом корпораций, то, компании, вероятно, удалось бы избежать потери ценного кадра и при этом дать возможность развитию новых направлений.
По этой причине в идее внутреннего предпринимательства есть очевидные плюсы, в первую очередь, с точки зрения мотивации персонала. Люди, которым предоставлена свобода развивать собственные идеи без необходимости отказываться от карьеры, с большей долей вероятностью останутся сотрудниками компании и в результате станут приносить большую пользу бизнесу. Но самое главное в том, что предпринимательская свобода важна и для повышения привлекательности вашей компании в глазах талантливых людей, которые могут стать вашими сотрудниками. При прочих равных условиях возможность развивать свои предпринимательские идеи в крупной компании может стать для работодателя важным конкурентным преимуществом.
Давая сотруднику возможность реализовать свои идеи и проверить их работоспособность, вы заручаетесь его дополнительной лояльностью — из компании, которая всецело поддерживает, доверяет и дает развивать ему что-то новое и свое, уходить вряд ли захочется.
Методы
Организация может развивать у себя внутреннее предпринимательство различными способами. Существует три основных пути развития в сотрудниках корпораций предпринимательского духа.
Первый — это формальное включение предпринимательской деятельности в качестве составной части программ повышения производительности. Например, в одной известной в России компании работает система, где каждый год проводится что-то вроде конкурса предпринимательских идей среди сотрудников. После того, как предложенные идеи реализовываются, эффективность от внедрений распределяется между компанией и сотрудником-инициатором: компания получает повышенную капитализацию или более эффективно выстроенный бизнес-процесс, а сотрудник — денежные (и какие-то иные — в каждом случае это индивидуально) бонусы. В такой системе компания получает постоянный поток идей, инноваций и небольших усовершенствований от сотрудников, а сотрудники заинтересованы в их генерации и уверены, что к их предложениям отнесутся всерьез.
Второй путь — использование гибких схем рабочего графика, которые позволили бы потенциальным инноваторам тратить значительное время на развитие своих идей. В этом случае компания устанавливает правило: например, четыре дня в неделю ты работаешь в рамках своей должностной инструкции, а один день можешь посвятить своему предпринимательскому проекту внутри компании, но это время будет оплачиваться как рабочее.
Распределение «рабочего» и «предпринимательского» времени в каждой компании может быть своим, и условия для таких проектов тоже. Например, в одной из корпораций сотрудники, работающие над своими предпринимательскими проектами внутри компании, обязаны защищать их перед особой комиссией. После того, как проект будет одобрен, он передается для реализации в инновационный центр компании, а сотрудник, предложивший его, получает возможность возглавить проект.
И третий путь — развитие неформальной культуры, которая позволяла бы обсуждать идеи без каких-либо последствий для производительности. К этой группе можно отнести, например, ежегодные конкурсы инновационных идей в компании, которые должны продвигаться на уровне всего управленческого состава. В общем и целом для генерации идей и стимулирования внутреннего предпринимательства очень важно создать неформальную среду, а точнее провести общую деформализацию пространства за счет выделения специальных зон, коворкингов и создания других благоприятных для генерации идей условий.
Однако важно помнить, что для таких инициатив очень важна всесторонняя и постоянная поддержка со стороны высшего руководства. Идея культивирования в сотрудниках предпринимательского духа должна быть встроена в культуру организации, начиная с самого верха. Чтобы поощрять и развивать ее, можно задействовать такие конкретные механизмы, как рабочие группы, мозговой штурм, фокус-группы или внутреннюю систему поощрений. Но все это не будет работать без поддержки руководства и стимулирования предпринимательства как части корпоративной культуры. Помимо этого, важно проводить системную PR-кампанию не только самих инициатив, но и тех результатов и инновационных достижений, которые эти инициативы обеспечивают.
В чем проблема
Большинство крупных корпораций, впрочем, не спешат развивать в своих сотрудниках предпринимательские таланты или делают это настолько формально, что настоящие инновации так и не могут появиться на свет. Тому есть довольно много причин.
Во-первых, крупные компании обычно строятся на освоении открытых ранее и твердо установленных возможностей рынка, а все инновационные идеи несут в себе риски и таким образом входят в конфликт с этим подходом. Во-вторых, в корпорациях, как правило, главенствует иерархия, направленная сверху вниз, в то время как предпринимательская инициатива по своей природе должна идти снизу. В-третьих, самим сотрудникам тоже нелегко принять концепцию внутреннего предпринимательства. По большому счету это часто влечет за собой необходимость бросить вызов существующей корпоративной культуре и привычной рутинной деятельности. Предпринимательская культура в рамках компании может расцвести, только если работодатель готов потратить много сил, энергии и средств на развитие в сотрудниках этих компетенций, а сотрудники готовы стать чуть более смелыми и прекратить зацикливаться на стандартных задачах.
В некоторых случаях руководство опасается, что предпринимательская среда может угрожать устойчивости корпорации. В результате новой политики в коллективе могут появиться критиканы или вольнодумцы, а это почти неизбежно вызовет внутренние трения. Их образ мышления может не совпадать с корпоративной стратегией или направлением развития. Возможен и конфликт между двумя инноваторами с противоположными точками зрения. Поэтому реализуя стратегию внутреннего предпринимательства, надо в нее искренне верить, всесторонне ее поддерживать и быть готовым к возможным рискам.
У современных, ориентированных в будущее, компаний нет других вариантов, кроме как рассмотреть любые средства поощрения будущих инноваций среди своих сотрудников. Компании завтрашнего дня должны быть гибкими, креативными, открытыми миру и дружественными к своему окружению. Сотрудники таких компаний будут не просто служащими: они станут настоящими предпринимателями-инноваторами для своих работодателей. Уже очень скоро такой подход станет новой нормой, и следует к этому готовиться.
Источник: harvard business review